Was machen die Banken tatsächlich, welches sind ihre Strategien in der Zukunft?

• Über 70 Prozent der Banken bewerten das gewachsene Misstrauen in die Banken bzw. die gesamte Bankwirtschaft als strategische Herausforderung.
• Die Studienergebnisse zeigen, dass die Banken ihre Pflichtaufgaben im Bereich des Risikomanagements (84 Prozent), des Qualitätsmanagements (66 Prozent) und
  Geschäftsprozessmanagements (64 Prozent) mit einer hohen Bedeutung verfolgen wollen.
• Im Vertrieb besteht Konsens darüber, dass bestehende Kundenbeziehungen zu intensivieren und zunehmend auch die Neukundenakquisition zu verstärken sind.
• Beim Thema Innovation hingegen bestehen noch viele Unsicherheiten. Neue Geschäftsfelder auszuloten, können sich in diesen Zusammenhang erst 25 Prozent der Banken vorstellen.
• Innovationsmanagement (20 Prozent) und Kooperationsmanagement mit Wertschöpfungspartnern (10 Prozent) spielen hingegen noch immer eine untergeordnete Rolle als Managementstrategie.
• In der eigenen Einschätzung sehen sich aber 51 Prozent der europäischen Banken bereits gut oder sogar sehr gut für die künftigen Herausforderungen gerüstet. 56 Prozent hatten diese Einschätzung vor der Krise.

Dies ist ein Auszug aus der aktuellen Trendstudie »Banks & Future 2009«, an der Bankführungskräfte aus 16 europäischen Ländern teilnahmen. Die Trendstudienreihe »Bank & Zukunft« von Fraunhofer IAO wird seit dem Jahr 2007 auch Europa-weit durchgeführt. Die detaillierten Ergebnisse der Studie gibts demnächst bei Bank und Zukunft.

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Zu den einzelnen Trends…
Vertriebsmanagement
Im Vertriebsmanagement stehen die Festigung der Kundenbindung und die Ausschöpfung des Potenzials von bestehenden Kundenbeziehungen an erster Stelle. Ziel ist es, dem Trend zunehmend »vagabundierender« Kunden bei bestimmten Bankprodukten durch eine individuelle Kundenansprache sowie Mehrwerte im klassischen Sinn einer Hausbank zu begegnen.

Direktvertrieb
Die hohe Marktdurchdringung im Bereich des Internetbanking sowie die Bedeutung des Mediums Internet bei Informationsprozessen wird von den Banken nun als Chance und Notwendigkeit bewertet, die Leistungen in diesem Vertriebsweg auszubauen. Vier von fünf Banken nannten bei den Investitionen im Direktvertrieb die Weiterentwicklung der Services im Internet an erster Stelle. Eine wichtige Rolle spielen dabei auch die Potenziale der Anwendungen des Web 2.0 für Kunden und Berater.

Industrialisierung
Das mit Abstand am wichtigsten bewertete Managementkonzept im Kontext der Bankenindustrialisierung ist das Benchmarking.

IT-Einsatz
Die Mehrheit der Befragten misst der Reduzierung der IT-Kosten insgesamt mit 82 Prozent die höchste Bedeutung zu. Damit reagieren die Banken auf die gegenwärtigen Entwicklungen und betrachten die IT primär unter monetären Aspekten. IT-Innovationen zur Steigerung der Ertragsseite treten demgegenüber in den Hintergrund.

Web 2.0 Einsatz
Knapp ein Viertel der Befragten hat ausgewählte Web 2.0 Lösungen im Pilot- bzw. Live-Betrieb. Dieses bedeutet eine Steigerung im Vergleich zur Trendstudie »Bank & Zukunft 2008«, im Rahmen derer 85 Prozent der Teilnehmer einen Einsatz zum damaligen Zeitpunkt verneinten. Bedeutung seitens der Befragten haben diese Technologien insbesondere im Zuge der Informationsbereitstellung. So bewerteten knapp 90 Prozent der Teilnehmer die Bedeutung von Anwendungen des Web 2.0 zur Informationsbereitstellung für Kunden als mittel bis hoch.

Ertragsquellen in 2015
Erstmals wurde in der vorliegenden Studie eine Einschätzung der Bankmanager zu den erwarteten Top-3-Etragsquellen einer Universalbank im Jahr 2015 erhoben. Für die Zukunft erwarten die Bankmanager keine radikalen Veränderungen in den Ertragsquellen. An erster Stelle von insgesamt zehn genannten Ertragsquellen stehen mit 86 Prozent der Nennungen Zinserträge und Konditionsbeiträge.

Vorbereitung auf die Zukunft
Die erwarteten Veränderungen im Bankenmarkt und in den Geschäftsmodellen der Banken werden von 84 Prozent der Befragten als kontinuierlicher Veränderungsprozess im Markt bewertet.

Die Zusammenfassung der Trendstudie ist in der Anlage als Download verfügbar.

Die Studie kann zum Preis von 65,- Euro im IAO-Shop erworben werden: Spath (Hrsg.), Engstler, Praeg, Vocke: Trendstudie Bank&Zukunft 2009 Innovationsstrategien in turbulenten Zeiten; Fraunhofer IAO, Stuttgart.

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Aus diesem Grund hat das Fraunhofer IAO gemeinsam mit den Partnern im Innovationsforum »Bank und Zukunft« den »Industrialisierungs-Quick-Check« (IQC) entwickelt, mit dessen Hilfe Entscheidungsträger den erzielten »Industrialisierungsreifegrad« von Prozessen systematisch ermitteln können und ein Entscheidungsportfolio zur Maßnahmenableitung erhalten.

Näheres dazu im Download, mit freundlicher Genehmigung von geldinstitute.

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1. Strategieklärung
2. Prozessarchitektur
3. Prozessanalyse
4. Schwachstellen und Potentialworkshops
5. Umsetzung
6. Von der Strategie zum Prozess

Dieser Podcast ist in der Summer School für Manager von der Wirtschaftswoche und McKinsey erschienen. Alle Podcasts der Summer School können Sie per
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Die konkreten Ausprägungen dieser Veränderungen lassen sich im Moment noch nicht mit Bestimmtheit vorhersagen. Es wird jedoch tendenziell eine zunehmende Spezialisierung einzelner Banken stattfinden. Die Banken befinden sich derzeit noch in einem sehr frühen Stadium der Industrialisierung. Die Studienergebnisse deuten darauf hin, dass der Großteil der teilnehmenden Banken noch nicht in der Lage ist, die Industrialisierungspotenziale voll auszuschöpfen. Die erkannten Potenziale im Prozess- und Partnermanagement sollen dem Beispiel der Industrie folgend nun schrittweise erschlossen werden. Dabei zielt die Industrialisierung sowohl auf die Veränderung der internen Strukturen innerhalb der Banken als auch auf die Veränderung der Wertschöpfungsprozesse ab. Mittels Industrialisierung versuchen Banken die in den vergangenen Jahren begangenen Versäumnisse in Bezug auf das Prozessmanagement nachzuholen.

Industrialisierung ist die optimierte Wertschöpfung durch Gestaltung

• der gesamten Wertschöpfungskette (»Value Chain«) und Gestaltung der Arbeitsteilung,
• der Serien- / Massenprozesse (Skaleneffekte, Lernkurveneffekte, Komplexitätseffekte / -management),
• der Arbeitsorganisation (Aufgaben-Kompetenz-Verantwortung im Einklang),
• der Systemunterstützung (IT-Einsatz, Standards, Schnittstellen),
• der Personalwirtschaft (Qualifikation, Motivation und Entlohnung, flexible Arbeitszeit, verschiedene Personalkonzepte für die Mitarbeitergruppen je nach Qualifikations- und Anforderungsprofil) sowie
• des Produktes (Kundenorientierung) und des Preises (Verursachungsprinzip, risikoorientierte Preiskalkulation, erklärbare Regeln).

Die drei derzeit wichtigsten Ziele der Industrialisierung für Banken sind:

1. 88,7 Prozent streben Effizienzverbesserungen in den Prozessen an.
2. 78,6 Prozent rechnen mit Produktivitätsverbesserungen der Mitarbeiter.
3. 74,4 Prozent zielen auf eine Qualitätsverbesserung in den Prozessen ab.

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Eröffnung des Show Case »Bank & Zukunft« durch Prof. Spath
Am ersten Veranstaltungstag eröffnete Institutsleiter Prof. Dr. Dieter Spath den Show Case »Bank & Zukunft«. Die Gäste konnten gemeinsam mit den Experten des Fraunhofer IAO einen Blick nach vorn wagen und neue, Erfolg versprechende Filialkonzepte kennen lernen. Der Show Case »Bank & Zukunft« ist ein hoch modernes Demonstrationsumfeld, in dem zukünftige Filialszenarien in Banken vorgestellt und veranschaulicht werden können. Das neuartige Konzept ermöglicht nicht nur eine detaillierte Betrachtung einzelner innovativer Interaktionsschritte, sondern auch eine umfassende Analyse der Prozesskette im Bankvertrieb. So können neue Technologien bereits vor ihrem Einsatz in der Filiale im Show Case auf ihre Funktionalität und Effizienz getestet werden.

Die im Show Case »Bank & Zukunft« inszenierten Vertriebsprozesse greifen die Ergebnisse der Trendstudie »Bank & Zukunft 2007« auf, die bis 2015 drastische strukturelle Veränderungen in der Finanzbranche prognostiziert. Schon in 2007 werden die Anforderungen an die Kreditinstitute merklich größer: Als zentrale Herausforderung sehen rund 90 Prozent der befragten Kreditinstitute einen verschärften Preiswettbewerb bei Standardprodukten, dicht gefolgt von den steigenden Erwartungen an die Beratungsqualität, die sich u. a. auf einen immer besseren Informationsstand der Kunden zurückführen lassen. Um ihre Position im Wettbewerb langfristig halten zu können, müssen Finanzdienstleister sich bereits heute auf die neuen Rahmenbedingungen und Anforderungen des Marktes einstellen und entsprechend vorbereiten.

Im Rahmen des Innovationsforum »Bank und Zukunft» wurden zusammen mit Experten aus der Bankpraxis Lösungsansätze entwickelt, die eine Analyse und Optimierung der Prozessketten sowie veränderter Rollenprofile der Bankmitarbeiter in innovativen Filialszenarien unterstützen. Veranschaulicht wird dies am Beispiel der dort umgesetzten Szenarien »Community-Banking« und »Life-Assistance-Banking«, die im Show Case hautnah erlebbar sind.

Verleihung des IBM SUR-Awards durch Erwin Jung
Im Rahmen der Veranstaltung wurde Prof. Dr. Dieter Spath, Institutsleiter
von Fraunhofer IAO, für die herausragenden Forschungsarbeiten im Innovationsforum »Bank & Zukunft« mit dem IBM Shared University Research (SUR) Award ausgezeichnet.

Mit diesem Förderpreis stellt IBM weltweit ausgewählten Hochschulen Hard- und Software zur Verfügung, um Forschungsprojekte von gemeinsamem Interesse zu unterstützen. Mit der Kooperation auf einem gemeinsamen Interessensgebiet soll der Wissenstransfer zwischen den jeweiligen Forschungs- und Entwicklungsabteilungen ausgebaut werden. IBM vergibt jährlich etwa 50 SUR-Förderpreise weltweit.

Auszeichnung der Preisträger »Geschäftsstelle des Jahres 2007« durch gi
Ein weiteres Highlight der Veranstaltung war die Auszeichnung der Preisträger »Geschäftsstelle des Jahres 2007«, der von der Zeitschrift »geldinstitute« des Holzmannverlags nur alle zwei Jahre ausgeschrieben wird. Martin Engstler vom Fraunhofer IAO war Mitglied in der Jury und maßgeblich an der Auswertung der Fragebögen beteiligt.

Den 1. Platz teilen sich die Deutsche Bank Privat- und Geschäftskunden AG mit ihrer Filiale »Q110 – Die Deutsche Bank der Zukunft« in Berlin sowie die Sparkasse im Landkreis Schwandorf mit ihrer Kooperation im City Center. Den zweiten Platz belegte die Sparkasse Hagen für die Gestaltung des Sparkassen-Karree. Auf Platz 3 kam die Sparkasse Siegen für ihr Kundenzentrum im Sieg-Carré. Als bestes internationales Konzept wurde die Crediveneto Montagnana für die Restaurierung und den Ausbau des Palazzo Orti Manara zur modernen Filiale ernannt. Herr Erwin Ströbele, Chefredakteur der Zeitschrift Geldinstitute beglückwünschte alle Preisträger und kündigte an, in 2009 wieder einen Wettbewerb auszuschreiben.

Fachtagung zeigt Trends und Strategien für die Bank der Zukunft
Am zweiten Veranstaltungstag rundeten interessante Vorträge sowie Themenworkshops und geführte Besuche im Show Case »Bank & Zukunft« das Programm der Innovationstage ab und gaben den über 110 Teilnehmern einen Überblick über Zukunftstrends und erfolgreiche Umsetzungsbeispiele aus der Praxis.

Prof. Dr. Spath referierte über »Industrialisierte Prozesse und Szenarien für den Finanzbetrieb – Bausteine für die Bank der Zukunft«. In seinem spannenden Referat zeigte er Trends im Bankenmarkt auf und ermunterte die Teilnehmer, aus den Erfahrungen der Industrie zu lernen und diese Erkenntnisse in einen eigenen Weg der Bankinnovation zu überführen. Dabei müssen sich die Banken künftig mehr mit Entwicklungen im gesamten europäischen Bankenmarkt auseinander setzen und daraus individuelle Strategien ableiten.

Herr Joachim E. Schielke, Vorsitzender des Vorstands der BW-Bank in Stuttgart, lud zu einem Vortrag mit dem Titel »Nah dran – die strategische Positionierung der Baden-Württembergischen Bank« ein und gab Einblicke in den aktuellen Strategieentwicklungsprozess der BW-Bank und deren Marktausrichtung.

Herr Rainer Zinn, Vice President Financial Services Sector der IBM Deutschland GmbH, hielt einen Vortrag über »Industrialisierung, Integration, Innovation – Erfolgswege für Banken«. Dabei fokussierte er insbesondere auf die Chance und Notwendigkeit der kooperativen Innovationsstrategien, die sowohl Partner als auch Kunden als Innovationstreiber integrieren müssen.

In den parallelen Foren am Nachmittag wurden dann Erfahrungen in der Umsetzung der »Industrialisierung« sowie innovative Lösungen und Szenarien im »Vertrieb« anhand von Praxisberichten vertieft.

Im Forum »Industrialiserung« zeigte Herr Jörg Rösemeier, Geschäftsfüher der KSC GmbH in Hamburg, wie durch die Gestaltung und Nutzung eines Service Centers neue Möglichkeiten zur Optimierung der Back-Office-Prozesse genutzt werden können.

Im Anschluss daran gab Herr Uwe Bröker, Geschäftsführer der S&N AG in Paderborn, einen Einblick, welche Potenziale zur Dynamisierung und Flexibilisierung von Geschäftsprozessen durch die Nutzung service-orientierter Architekturen ermöglicht werden.

Zum Abschluss des Forums »Industrialisierung« zeigte Herr Frerich-Weers Bremer, Geschäftsführer der Nord/IT in Hannover, wie sich am Beispiel eines Kreditprozesses industrielle Prinzipien für die Gestaltung und Prozessintegration nutzen lassen und dadurch neue softwarebasierte Anwendungen für Banken entstehen.

Im Forum »Vertrieb« begab sich zunächst Herr Michael Allen, Geschäftsführer von Allen International in London, mit den Teilnehmern auf eine virtuelle Reise und stellte innovative Filialkonzepte aus acht Ländern vor, bevor er abschließend noch eine Vision (»What if…«) eines Banksupermarkts vorstellte.

Herr Dr. Ewald Maier, Vorsitzender des Vorstands der Sparkasse Forchheim, berichtete über die Erfahrungen, die der Preisträger des Wettbewerbs »Geschäftsstelle des Jahres 2005« nun in über zwei Jahren des praktischen Betriebs sammeln konnte. Dabei zeigte sich, dass der Mut zu Innovationen vom Markt mit wirtschaftlichen Erfolgen belohnt wird.

Abschließend gab Frau Alexa Schulz, Projektmanagerin bei der Commerzbank AG in Frankfurt, einen Einblick in die Filialstrategie einer großen Geschäftsbank und berichtete über das Change Management bei den bereits umgestellten Filialen in der Fläche.

Im Schlussfazit stellte Martin Engstler von Fraunhofer IAO fest, dass der Mut zu Innovationen kombiniert mit einem modernen Prozessmanagement den Schlüssel zum Vertriebserfolg darstellt. In diesem Zusammenhang gilt es sowohl den Kunden wie auch den Mitarbeitern ein Lernen im Umgang mit innovativen Ansätzen zuzugestehen.

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