Daher kann ich die Inhalte von Brett King in seinem Blog Banking4tomorrow unterstützen. Die Paypal-App gibt es schon. Was tun eigentlich die Banken, während sich Apple und andere Hersteller mobiler Endgeräte auf die “Euro-App”, mit der ich in Zukunft meine Einkäufe bezahlen werde, vorbereiten? Ein Beitrag dazu von Brett King.

Da es auf dem Markt nicht sehr viele Bücher zu diesem Thema gibt, stelle ich die Infos hier zur Verfügung.

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Web 2.0 im Vertrieb

Es wird trotz grundsätzlich kritischer Betrachtung des Themas ein hohes Potenzial im Vertrieb und bei den Bankenberatern gesehen. Da geht es einerseits um das Wissen für aber auch über den Kunden und andererseits um das Wissen, das die Bankberater benötigen, um qualitativ hochwertige Dienstleistungen liefern zu können. Letztlich geht es hier um eine laufend aktuelle Qualifizierung.

Je mehr komplexe Produkte und fachübergreifende Produktbouquets angeboten werden, desto weniger reicht das Wissen des Einzelnen aus, die Kunden umfassend zu bedienen. Dieses für eine umfassende Beratung notwendige Wissen können einzelne Berater nicht mehr selbst aufbringen. Das Wissen entsteht und liegt in den Netzwerken, sowohl in den Persönlichen, als auch in sozialen Communities, in denen sich Experten austauschen. Diese Netzwerke machen keinen Halt an der Unternehmensgrenze. Umso wichtiger werden daher auch die Aspekte zur Kultur, Regeln und Reputation (siehe Teil 1). Für einen guten Vertrieb und eine exzellente Beratung müssen Wissensnetzwerke ein zentrales Thema für Banken werden.

Formales versus informales Lernen

Vielleicht weil es auch so schön einfach ist, wird hier oft die 80:20-Regel angewandt. Lernen findet zu 20% in formalen Kursen und 80% informell am Arbeitsplatz statt. Es gibt dazu viele Studien, die dieses Verhältnis auch belegen.

Web 2.0 ermöglicht es nun aber, diese Regel aufzubrechen. Zum einen dadurch, dass es vielfältige Formen der Nutzerbeteiligung zulässt und zum anderen durch das Mixen und Mischen von formal und informal. Wie muss man sich das vorstellen?

In formalen Lernprozessen werden Kommunikations-, Kollaborations- und Community-Möglichkeiten eingebunden, die adhoc Konversationen erlauben, eine situative Zusammenarbeit ermöglichen oder einen Experten zum gesuchten Thema schnell finden lassen.

Formales und informales Lernen verschmilzt zunehmend zu sozialem Lernen.

Gestaltungsaspekte für soziales Lernen

Betrachten wir Web 2.0 im Lernen, wird immer wieder die Frage gestellt: In welchen Bereichen von Lern- und Wissensprozessen können die Konzepte, Methoden und Technologien des Web 2.0 Unterstützung und Verbesserungen insbesondere durch Kommunikation, Kollaboration und Vernetzung bringen? Erste Gestaltungsaspekte wurden angesprochen:

1. Lerninhalteproduktion mit Wikis und Microblogging, sozialen Medien unterstützen.
2. Curriculum mit Wikis entwickeln.
3. Individuell Lernen mit Blogs für das persönliche Wissensmanagement oder Communities für den Wissensaustausch.
4. Gruppenlernen mit Kommunikation im Microblog, Vernetzung in Communities und gemeinsame Inhalteerstellung in Wikis.
5. Seminare mit Twitter begleiten, um Nutzerinhalte einzubeziehen.
6. E-Learning Inhaltedesign und –produktion mit Wikis und Microblogging.
7. Blended Learning nicht nur ein Mix aus E-Learning und Präsenzphasen sondern erweitert durch “Web 2.0 Phasen” mit Blogs, Twitter, Microblogging, Communities und Wikis.
8. Persönliche Lern- und Arbeitsprozesse mit einer Personal Learning Umgebung (PLE) am Arbeitsplatz unterstützen.
9. Lernen und Wissensaustausch in Arbeitsteams mit Blogs, Twitter, Microblogging, Communities verbessern.

Meine Beiträge zur Veranstaltung

Kurzpräsentation zum Thema “Lernen mit Twitter”:

Zum Download auf slideshare.

Präsentation zum Thema “Banking Innovations und Einsatzpotenziale von Web 2.0″:

Zum Download auf slideshare.

Update vom 07.02.2010:

Eine kritische Bestandsaufnahme und Ergänzung des veranstaltenden Kollegen Matthias Rohs findet sich in seinem Blog 2headz. Er wirft die Frage auf:

“Kann man Banking 2.0 als Beschreibung für den Einsatz von Web 2.0 in der Kundenkommunikation mit internem Lernen unter Einsatz von Web 2.0 verbinden oder gar gleichsetzen?”

Ein erfolgreiches Unternehmen ist auch ein lernendes Unternehmen. Das hat Peter Senge schon vor zehn Jahren mit der fünften Disziplin in The Learning Organisation nachgewiesen. Lern-, Wissens- und Bildungsprozesse im Unternehmen zu separieren von der Qualität im Arbeitsprozess, in der Führung oder vom unternehmerischen Handeln ist nicht zielführend, wenn ein lernendes Unternehmen auch ein erfolgreiches Unternehmen sein soll.

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Es waren sich alle einig, dass Web 2.0 in den Banken bislang eher verhalten ankommt. Experimentier- und Pilotanwendungen sind zwar durchaus bei einigen im Gange. Umfassende Konzepte zur Integration in die geschäftlichen Prozesse und Erfolgsmessungen sind aber nur bei wenigen an der Tagesordnung. Aktuelle Studien vom IAO und IBI bestätigen dies. Man muss wohl in dieser Branche noch etwas Geduld haben.

Einige Lessons learnt habe ich mitgenommen.

Ideenmanagement

Positive Erfahrungen wurden z.B. im Ideenmanagement gemacht. Eingebettet in ein Open Space Programm mit anschließender Kommunikation in Blogs, kann Web 2.0 die Beteiligung von Mitarbeitern an den Prozessen der Bank insbesondere in einer Krise erhöhen und kollektive Kräfte freisetzen. Der Grund dafür wurde von einem Teilnehmer an einem netten Beispiel verdeutlicht:

„Wenn ich in Basel in den Rhein pinkle, ist es auch in Köln und Düsseldorf noch vorhanden, aber keiner sieht mehr was davon.“ Im Gegensatz dazu „komme ich mit Web 2.0 immer wieder an den Anfang zurück.“

Und am Anfang steht das Individuum. Ideen Einzelner werden ergänzt, erweitert, verändert, bewertet, aber sie werden nicht verwässert. Man kann immer nachvollziehen, von wem sie stammen. Diese Transparenz und Anerkennung schaffen Vertrauen darin, Wissen zu teilen und weiterzugeben.

Kultur

Kontrovers waren für mich die Aussagen von Teilnehmern aus Großbanken auf die Frage: Gibt es eine Web 2.0 Kultur?

Ein Teilnehmer: “Die grundsätzlichen Werte einer Bank “Disziplin und Kontrolle” passen nicht zu Web 2.0.”

Anderer Teilnehmer: “Es gibt keine Kultur, die nicht Web 2.0 fähig ist. Der Erfolg liegt im organisatorischen Setting. Methoden und Tools des Web 2.0 ersetzen nicht das Setup.”

Das Setup wurde als eine gelungene Mischung aus neuen Technologien und alten Formaten beschrieben.

Beispiel: Erfolgreiche Blogbeiträge von Mitarbeitern werden in der Mitarbeiterzeitung namentlich abgedruckt.

Damit werden gewissermaßen zwei Ziele erreicht:

1. zum einen erhalten die Mitarbeiter Anerkennung durch die Veröffentlichung ihrer Beiträge und
2. zum zweiten werden auch Mitarbeiter erreicht, die mit neuen Technologien und Web 2.0 eher zurückhaltend sind. Sie werden sanft an das Thema herangeführt und eingebunden.

Gesetzliche Regeln

Die Einhaltung der gesetzlichen Anforderungen an Banken wurde als das größte Killerargument für Web 2.0 gesehen. Bevor hier noch keine Umsetzungskonzepte vorliegen, wird es Web 2.0 als Kanal nach außen bei Banken schwer haben. Einige Banken haben aus diesem Grund bereits angelaufene Kanäle in Twitter oder Communities schon wieder geschlossen. Es wurden aber auch erste, wie ich finde, pragmatische Lösungen diskutiert.

So dürfen die Mitarbeiter in einem Bankeninstitut nicht mehr mit der Firmenmailadresse bloggen, Kommentare einstellen oder in sozialen Netzwerken auftreten, um zu vermeiden, dass persönliche Meinungen fälschlicherweise als Firmenstatements gewertet werden.

Öffentliche Aussagen von Mitarbeitern zu internen Informationen der Bank sind ein Abmahnungs- und Kündigungsgrund. Das ist aber in der Web 2.0-Welt nicht anders als vor Web 2.0 oder in der realen Welt am Stammtisch.

Reputation

Kann man die eigenen Mitarbeiter durch Regeln und Governance “Web 2.0-fähig” machen, so geht doch die Sorge um, enttäuschte Kunden oder verärgerte Anwender könnten im Web 2.0 erheblichen Schaden anrichten. Angesichts der durch die Krise verprellten Anleger durchaus berechtigt. Als Beispiele herhalten müssen dabei immer die altbekannten Fälle Dell und Kryptonite oder aktuell auch Wolfskin.

Natürlich muss man sich gegen unlautere Methoden und Verleumdung im Netz vor Reputationsverlusten schützen. Hierfür gibt es inzwischen auch schon gute Ansätze geeigneter Konzepte, Tools oder Verhaltensregeln. Man darf dabei aber zwei wesentliche Aspekte nicht vergessen:

1. Nicht Web 2.0 ist schuld am Reputationsverlust, in der Regel sind es schlechte Produkte.
2. Die meisten Firmen haben durch unverhältnismäßige oder falsche Kommunikation und Pressearbeit im Web 2.0 selbst zum Reputationsverlust beigetragen bzw. diesen verstärkt.

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Sowohl die Ergebnisse der Studie als auch die zehn ergänzend durchgeführten Experteninterviews belegen zunächst bekannte Trends. So wollen sich Banken bis 2015 noch stärker auf ihre Kernkompetenzen Beratung und Vertrieb konzentrieren und strategisch wenig relevante Bereiche auslagern. Hierzu zählen IT oder Beschaffung, Ausführung und Abwicklung sowie Produkte und Kompetenzzentren, für die die Studie einen aktuellen Eigenfertigungsanteil zwischen 78 und 84% ermittelt hat.

Warum sollte diese Veränderung nun bis 2015 stattfinden? Hierzu vermitteln sieben in der Studie als Treiber und Veränderungsbereiche enthaltene Fragekomplexe einen genaueren Einblick.

Eine Zusammenfassung zu diesen sieben Bereichen findet man im pdf-Download in der Anlage.

Die Studie Transformation zur Bank 2015 kann zum Preis von 165,- Euro (250,.- CHF) unter bezogen werden.

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Was machen die Banken tatsächlich, welches sind ihre Strategien in der Zukunft?

• Über 70 Prozent der Banken bewerten das gewachsene Misstrauen in die Banken bzw. die gesamte Bankwirtschaft als strategische Herausforderung.
• Die Studienergebnisse zeigen, dass die Banken ihre Pflichtaufgaben im Bereich des Risikomanagements (84 Prozent), des Qualitätsmanagements (66 Prozent) und
  Geschäftsprozessmanagements (64 Prozent) mit einer hohen Bedeutung verfolgen wollen.
• Im Vertrieb besteht Konsens darüber, dass bestehende Kundenbeziehungen zu intensivieren und zunehmend auch die Neukundenakquisition zu verstärken sind.
• Beim Thema Innovation hingegen bestehen noch viele Unsicherheiten. Neue Geschäftsfelder auszuloten, können sich in diesen Zusammenhang erst 25 Prozent der Banken vorstellen.
• Innovationsmanagement (20 Prozent) und Kooperationsmanagement mit Wertschöpfungspartnern (10 Prozent) spielen hingegen noch immer eine untergeordnete Rolle als Managementstrategie.
• In der eigenen Einschätzung sehen sich aber 51 Prozent der europäischen Banken bereits gut oder sogar sehr gut für die künftigen Herausforderungen gerüstet. 56 Prozent hatten diese Einschätzung vor der Krise.

Dies ist ein Auszug aus der aktuellen Trendstudie »Banks & Future 2009«, an der Bankführungskräfte aus 16 europäischen Ländern teilnahmen. Die Trendstudienreihe »Bank & Zukunft« von Fraunhofer IAO wird seit dem Jahr 2007 auch Europa-weit durchgeführt. Die detaillierten Ergebnisse der Studie gibts demnächst bei Bank und Zukunft.

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• Trends und Innovation in Technologie und Marketing
  Tristan Reckhaus, IBM
• Worldwide Trends in Retail Branch Design
  allen international
• Bank&Zukunft 2009 – Innovationsstrategien in turbulenten Zeiten
  Dr. Wilhelm Bauer, stellvertretender Institutsleiter, Fraunhofer IAO
• Markenstrategien im Privatkundengeschäft – „Marketing in the downturn“
  Dr. Tobbias Schlömer, Director Global Marketing, Deutsche Bank
• Die Filiale aus Sicht des Kunden – neue Einblick und Trends
  Bernhard Keller, Bereichsleiter, TNS Infratest GmbH
• Erfolgsstrategien im Filialvertrieb
  Hans-Peter Schmid, Mitglied des Vorstandes, Postbank
• Online-Kreditbörsen – eine Innovation in der deutschen Finanzbranche
  Alexander Artopé, Vorstandsmitglied, Smava GmbH

Zur Preisverleihung „Geschäftsstelle des Jahres“ gibt es darüber hinaus einen Kurzfilm auf Geldinstitute. Darin werden die prämierten Projekte und Preisträger vorgestellt. Die Profile der Preisträger in alphabetischer Reihenfolge:

• Augsburger Aktienbank Bestes Konzept für Individualkundenbetreuung
• Cassa Rurale Bestes internationales Konzept
• Postbank Bestes Flächenkonzept
• Sparkasse Leverkusen Bestes Hauptstellenkonzept

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Zu den einzelnen Trends…
Vertriebsmanagement
Im Vertriebsmanagement stehen die Festigung der Kundenbindung und die Ausschöpfung des Potenzials von bestehenden Kundenbeziehungen an erster Stelle. Ziel ist es, dem Trend zunehmend »vagabundierender« Kunden bei bestimmten Bankprodukten durch eine individuelle Kundenansprache sowie Mehrwerte im klassischen Sinn einer Hausbank zu begegnen.

Direktvertrieb
Die hohe Marktdurchdringung im Bereich des Internetbanking sowie die Bedeutung des Mediums Internet bei Informationsprozessen wird von den Banken nun als Chance und Notwendigkeit bewertet, die Leistungen in diesem Vertriebsweg auszubauen. Vier von fünf Banken nannten bei den Investitionen im Direktvertrieb die Weiterentwicklung der Services im Internet an erster Stelle. Eine wichtige Rolle spielen dabei auch die Potenziale der Anwendungen des Web 2.0 für Kunden und Berater.

Industrialisierung
Das mit Abstand am wichtigsten bewertete Managementkonzept im Kontext der Bankenindustrialisierung ist das Benchmarking.

IT-Einsatz
Die Mehrheit der Befragten misst der Reduzierung der IT-Kosten insgesamt mit 82 Prozent die höchste Bedeutung zu. Damit reagieren die Banken auf die gegenwärtigen Entwicklungen und betrachten die IT primär unter monetären Aspekten. IT-Innovationen zur Steigerung der Ertragsseite treten demgegenüber in den Hintergrund.

Web 2.0 Einsatz
Knapp ein Viertel der Befragten hat ausgewählte Web 2.0 Lösungen im Pilot- bzw. Live-Betrieb. Dieses bedeutet eine Steigerung im Vergleich zur Trendstudie »Bank & Zukunft 2008«, im Rahmen derer 85 Prozent der Teilnehmer einen Einsatz zum damaligen Zeitpunkt verneinten. Bedeutung seitens der Befragten haben diese Technologien insbesondere im Zuge der Informationsbereitstellung. So bewerteten knapp 90 Prozent der Teilnehmer die Bedeutung von Anwendungen des Web 2.0 zur Informationsbereitstellung für Kunden als mittel bis hoch.

Ertragsquellen in 2015
Erstmals wurde in der vorliegenden Studie eine Einschätzung der Bankmanager zu den erwarteten Top-3-Etragsquellen einer Universalbank im Jahr 2015 erhoben. Für die Zukunft erwarten die Bankmanager keine radikalen Veränderungen in den Ertragsquellen. An erster Stelle von insgesamt zehn genannten Ertragsquellen stehen mit 86 Prozent der Nennungen Zinserträge und Konditionsbeiträge.

Vorbereitung auf die Zukunft
Die erwarteten Veränderungen im Bankenmarkt und in den Geschäftsmodellen der Banken werden von 84 Prozent der Befragten als kontinuierlicher Veränderungsprozess im Markt bewertet.

Die Zusammenfassung der Trendstudie ist in der Anlage als Download verfügbar.

Die Studie kann zum Preis von 65,- Euro im IAO-Shop erworben werden: Spath (Hrsg.), Engstler, Praeg, Vocke: Trendstudie Bank&Zukunft 2009 Innovationsstrategien in turbulenten Zeiten; Fraunhofer IAO, Stuttgart.

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“Es war nie einfacher (als in einer Krise) Kunden zu gewinnen.” sagte IBM-Geschäftsführer Matthias Hartmann und hat den Banken dazu vier Strategien empfohlen

1. Die Institute müssen sich konsolidieren und spezialisieren.
2. Die Institute müssen den Missing Link zwischen Strategieplan und Umsetzung schließen. Es gibt zu viele Pläne in den Schubladen, die nie umgesetzt werden.
3. Die Institute müssen nach dem Prinzip Client First handeln: der Kunde zuerst

4. Die Institute müssen die Globalisierungschancen nicht nur produktionsseitig sondern auch marktseitig nutzen und Kosten- und Skalierungseffekte entlang der Wertschöpfungskette realisieren.

Martin Engstler vom Fraunhofer IAO stellte die Ergebnisse der neuen IAO-Bankenstudie 2009 vor. Einige sind mir aufgefallen, die zwar nicht unbedingt neu, aber bei den Banken jetzt auch angekommen sind:

• Jede zweite Bank stellt sich zurzeit die Frage nach ihrer Positionierung im Markt und nach ihren Produkten.
• Bei den meisten Instituten wird es keinen Investitionsstopp geben, aber Verschiebungen von Investitionen aufgrund der Krise sind durchaus an der Tagesordnung.
• Die Internetseiten der meisten Banken spiegeln eher das Organigramm als den Kundenprozess wider. Die Kundenperspektive wird dennoch als eines der wichtigsten Trendthemen genannt.
• Die Automatisierung von Prozessen soll durch Optimierung der Kooperationsstrukturen der Partner erreicht werden. Bislang wurde das Automatisierungsthema immer als reines IT-Prozessthema gesehen. Neu ist, dass nun auch auf Kooperation gesetzt wird, nicht nur intern sondern auch nach außen. Auch wenn Prozessoptimierung nicht alleiniges Ziel sein darf, es ist ein Anfang.
• Die Trends für 2015 sind Konzentration auf Vertrieb und mehr Zeit für persönliches Kundenbeziehungsmanagement. Dieser Trend wurde wichtiger im Vergleich zu den letzten Jahren.
• Interessant war, dass sich 50% der Institute gut vorbereitet fühlen für die Herausforderungen der Zukunft. Mit Blick auf die internen Strukturen wurde dieses Ergebnis vom Referenten allerdings bezweifelt. Demnach meinen aber die anderen 50%, nicht gut vorbereitet zu sein.

Ob diese zum Teil Extrempositionen nun Ausdruck von Ignoranz und Hilflosigkeit oder der Beginn eines grundlegenden Wandels einer Branche sind, die bislang als weitgehend stabil und unveränderbar galt, wird sich bald zeigen. Es erinnert mich an den vor ca. zehn Jahren begonnenen und als Megatrend bezeichneten Umbruch in der Medienindustrie. Diese hat sich, wie man inzwischen weiß, strukturell und in den Geschäftsmodellen grundlegend verändert. Da wir zurzeit am Ende eines Konjunkturzyklus nach Kondratieff sind, werden auch Paradigmenwechsel im Finanzmarkt nicht ausbleiben können.

Bernhard Keller von TNS Infratest berichtete aus der aktuellen Kundenstudie, die der Frage nachging, was Kunden von Banken und insbesondere von den Filialen erwarten. Da inzwischen 40% der Kunden ihre Bankgeschäfte online durchführen, muss man sich fragen, was machen die anderen 60% in der Filiale. Die meisten sind dort an den Automaten anzutreffen. Nur 8% der Filialgänger ist dort für eine qualifizierte Beratung (im Untersuchungszeitraum). Drei Viertel wissen nicht, warum sie in eine Filiale gehen sollten. Die Botschaft am Ende: die Banken müssen das Vertrauen der Kunden wieder gewinnen, das auf persönlichen Beziehungen basiert und nur in der Filiale funktioniert. Deshalb werden neue Filialkonzepte benötigt.

Persönliche Beziehungen lassen sich nicht nur in einer Filiale herstellen. Die Banken sollten sich auch mal fragen, wie man die Konzepte der sozialen Netzwerke und Communities im Internet für das eigene Kundenbeziehungsmanagement nutzen könnte.

Beim Vortrag von Tristan Reckhaus von IBM haben sich viele Banker vermutlich gefragt, was hat denn die Barbie-Community mit ihrer Bank zu tun. Bei den vielen Beispielen aus der Web 2.0 Welt im Vortrag habe ich mich zwar zuhause gefühlt, allerdings haben mir auch Hinweise auf eine Übertragbarkeit in die Bankenwelt gefehlt, insbesondere unter dem Aspekt Vertrauensbildende Maßnahmen, Kundenkommunikation und Marketing.

Ein Highlight aus meiner Sicht war der Vortrag von Alexander Artopé, Geschäftsführer von smava, dem online Marktplatz, der private Kredite von Menschen an andere Menschen vermittelt. Ich erinnere mich noch genau, wie ich dieses Modell bei einem Kundenbesuch 2007 als Beispiel vorgestellt habe und es dort belächelt wurde mit den Worten: „Ich kann mir nicht vorstellen, dass es Menschen gibt, die übers Internet völlig Unbekannten Geld leihen. Was haben sie davon? Was passiert, wenn nicht zurückgezahlt werden kann? Welche Sicherheiten gibt es denn, die doch nur eine Bank bieten kann?“ Diese Punkte und einiges mehr wurden sehr klar und überzeugend beantwortet.

„Vertrauen zum Kunden, Beziehungen zum Produkt und zu Menschen, Sicherheit aber auch Spaß am Geld anlegen“ alles Werte, die von den Referenten, insbesondere der Großbanken, in ihren Vorträgen als sehr wichtig herausgestellt wurden und die man zurück erobern müsse, sind in diesem innovativen Geschäftsmodell und der Community von smava realisiert.

Bei der Preisverleihung zur Geschäftsstelle des Jahres 2009 hat es mir dann für einen kurzen Moment etwas die Sprache verschlagen. Die vorgestellten Preisträger-Filialen sind allesamt ganz hübsch anzuschauen und ich persönlich bewege mich auch lieber in einem schönen hellen Raum mit angenehmer und moderner Atmosphäre, zumindest beim Einkaufen. Aber „Wartelaunches“ und „entspannte Wartezonen“ als innovative Kundenkonzepte einer Filiale zu verkaufen, ist nicht gerade zeitgemäß. Ich kenne keine Kunden, die warten wollen, wenn sie einen Termin haben, auch nicht in einem weißen Designer-Ledersessel. Dennoch, die italienische Filiale der Cassa Rurale di Treviglio hat mir am besten gefallen, weil sie die Raiffeisen-Philosophie sehr gut umgesetzt hat.

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Zudem bekam ich eine E-Mail des Blogautors von direktbank-marketing über ein interessantes Interview zum Einsatz von Web 2.0 bei der GLS Bank.

Da ich sowieso für den Kunden recherchieren musste, stelle ich die „Was machen andere“-Beispiele hier zusammen. Vollständigkeit und Dauerhaftigkeit werden nicht garantiert. Drei Anmerkungen vorab:

1. Twitterkanäle ohne Inhalte (Tweets) können zweierlei bedeuten: entweder wurde vorsorglich der Name von der Bank für eine spätere Nutzung reserviert oder es handelt sich um einen Fake, d.h. nicht die Bank selbst sondern irgendein Nutzer hat den Namen reserviert.
2. Über RSS Feeds wird vielerorts gestritten, ob es sich hierbei um Web 2.0 handelt oder nicht. Die Technologie gibt es schon lange, aber erst durch Weblogs wurde sie populär. Daher wird sie hier mit berücksichtigt.
3. Es wurden auch ausländische Banken einbezogen, sofern sie Tochtergesellschaften in Deutschland oder deutschsprachige Anwendungen haben.

Banken mit Web 2.0 Services (alphabetische Reihenfolge):

• BN Paribas Frankfurt
  • Twitter: http://twitter.com/BNPPARIBAS_DE
• Deutsche Bank Frankfurt
  • RSS Feed und Podcasts
  • Twitter ohne Inhalte: http://twitter.com/Deutsche_Bank
• Dresdner Bank Frankfurt
  • RSS Feed
• DSB Bank Niederländische Bank mit Aktivitäten in Deutschland. Sitz in Düsseldorf.
  • Twitter ohne Inhalte: http://twitter.com/dsbbank
  • Gründer, Inhaber, Geschäftsführer und Vorsitzender des Vorstandes der DSB Dirk Scheringa ist außerdem Präsident des Scheringa Museums mit Twitter ohne Inhalte: http://twitter.com/scheringamuseum
• GLS Bank Bochum
  • Blog: http://unternehmen.utopia.de/user/5/tab/15
  • Twitter: http://twitter.com/glsbank
• KfW Frankfurt
  • Twitter ohne Inhalte: http://twitter.com/KfW_IPEX
• Postbank Bonn
  • Twitter ohne Inhalte: http://twitter.com/postbank
• SEB AG, deutsche Tochtergesellschaft eines schwedischen Finanzkonzerns. Sitz in Frankfurt. Web 2.0 Services findet man auf der Homepage unter der Rubrik Presse, obwohl hier sicher nicht nur Journalisten und Presseleute angesprochen werden sollen:
  • RSS Feed für Presseinfos
  • Youtube: http://www.youtube.com/sebbank
  • Twitter: http://twitter.com/seb_bank
• Volkswagen Bank Baunschweig
  • Twitter ohne Inhalte: http://twitter.com/Aff_VW_Bank

Sparkassen Finanzgruppe:

• LBS Immobilien Ost Potsdam
  • Twitter ohne Inhalte: http://twitter.com/LBSi_Ost
• Sparkasse im Landkreis Schwandorf
  • Blog: http://scream.blogr.de/stories/
• Sparkassen-Finanzportal GmbH Berlin
  • Twitter ohne Inhalte: http://twitter.com/Sparkasse_de
• Sparkasse Nürnberg
  • RSS Feed, Social Bookmarking Services, Podcasts, Audiocasts
  • Blog: http://www.s-magazin.de/wordpress/
• Sparkasse Pforzheim Calw
  • Jubiläums-Blog: http://175-jahre-sparkasse.de/
  • Twitter: http://twitter.com/SparkassePFCW

Deutschsprachiges Ausland:

• Raiffeisenbank Lustenau Österreich
  • Twitter: http://twitter.com/raibalustenau
  • Blog http://blogs.raiffeisen.at/vbg/raibalustenau/
  • Blog der Raiffeisen-Leasing: http://www.oekoenergie-blog.at/

Ergänzungen zu den links findet man im Post von direktbank-marketing.

In Summe ein eher trauriges Bild der deutschen Bank 2.0 Landschaft. Die Sparkassen scheinen noch die innovativeren Finanzdienstleister zu sein.

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Am 6.3.2009 gab es zum Thema Social Banking ein Plenum auf der CeBIT 2009 aus der Webciety Area, das aufgezeichnet wurde. Direkt zum Anfang des Plenum müssen Sie auf die Pinwandnadel im Video klicken und dann auf die Sprungmarke 02:27:55:

Mit Alexander Artopé, Geschäftsführer und Mitgründer von smava GmbH
Matthias Kröner, Sprecher des Vorstands der Fidor AG
Boris Janek, Manager Online Strategie der VR­NetWorld GmbH
Alexander Hauser, Leiter Marketing & Vertrieb der Sparkassen­Finanzportal GmbH

Weitere  Aufzeichnungen findet man beim Zaplive-Kanal der CeBIT 2009.

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