Web 2.0 im Vertrieb

Es wird trotz grundsätzlich kritischer Betrachtung des Themas ein hohes Potenzial im Vertrieb und bei den Bankenberatern gesehen. Da geht es einerseits um das Wissen für aber auch über den Kunden und andererseits um das Wissen, das die Bankberater benötigen, um qualitativ hochwertige Dienstleistungen liefern zu können. Letztlich geht es hier um eine laufend aktuelle Qualifizierung.

Je mehr komplexe Produkte und fachübergreifende Produktbouquets angeboten werden, desto weniger reicht das Wissen des Einzelnen aus, die Kunden umfassend zu bedienen. Dieses für eine umfassende Beratung notwendige Wissen können einzelne Berater nicht mehr selbst aufbringen. Das Wissen entsteht und liegt in den Netzwerken, sowohl in den Persönlichen, als auch in sozialen Communities, in denen sich Experten austauschen. Diese Netzwerke machen keinen Halt an der Unternehmensgrenze. Umso wichtiger werden daher auch die Aspekte zur Kultur, Regeln und Reputation (siehe Teil 1). Für einen guten Vertrieb und eine exzellente Beratung müssen Wissensnetzwerke ein zentrales Thema für Banken werden.

Formales versus informales Lernen

Vielleicht weil es auch so schön einfach ist, wird hier oft die 80:20-Regel angewandt. Lernen findet zu 20% in formalen Kursen und 80% informell am Arbeitsplatz statt. Es gibt dazu viele Studien, die dieses Verhältnis auch belegen.

Web 2.0 ermöglicht es nun aber, diese Regel aufzubrechen. Zum einen dadurch, dass es vielfältige Formen der Nutzerbeteiligung zulässt und zum anderen durch das Mixen und Mischen von formal und informal. Wie muss man sich das vorstellen?

In formalen Lernprozessen werden Kommunikations-, Kollaborations- und Community-Möglichkeiten eingebunden, die adhoc Konversationen erlauben, eine situative Zusammenarbeit ermöglichen oder einen Experten zum gesuchten Thema schnell finden lassen.

Formales und informales Lernen verschmilzt zunehmend zu sozialem Lernen.

Gestaltungsaspekte für soziales Lernen

Betrachten wir Web 2.0 im Lernen, wird immer wieder die Frage gestellt: In welchen Bereichen von Lern- und Wissensprozessen können die Konzepte, Methoden und Technologien des Web 2.0 Unterstützung und Verbesserungen insbesondere durch Kommunikation, Kollaboration und Vernetzung bringen? Erste Gestaltungsaspekte wurden angesprochen:

1. Lerninhalteproduktion mit Wikis und Microblogging, sozialen Medien unterstützen.
2. Curriculum mit Wikis entwickeln.
3. Individuell Lernen mit Blogs für das persönliche Wissensmanagement oder Communities für den Wissensaustausch.
4. Gruppenlernen mit Kommunikation im Microblog, Vernetzung in Communities und gemeinsame Inhalteerstellung in Wikis.
5. Seminare mit Twitter begleiten, um Nutzerinhalte einzubeziehen.
6. E-Learning Inhaltedesign und –produktion mit Wikis und Microblogging.
7. Blended Learning nicht nur ein Mix aus E-Learning und Präsenzphasen sondern erweitert durch “Web 2.0 Phasen” mit Blogs, Twitter, Microblogging, Communities und Wikis.
8. Persönliche Lern- und Arbeitsprozesse mit einer Personal Learning Umgebung (PLE) am Arbeitsplatz unterstützen.
9. Lernen und Wissensaustausch in Arbeitsteams mit Blogs, Twitter, Microblogging, Communities verbessern.

Meine Beiträge zur Veranstaltung

Kurzpräsentation zum Thema “Lernen mit Twitter”:

Zum Download auf slideshare.

Präsentation zum Thema “Banking Innovations und Einsatzpotenziale von Web 2.0″:

Zum Download auf slideshare.

Update vom 07.02.2010:

Eine kritische Bestandsaufnahme und Ergänzung des veranstaltenden Kollegen Matthias Rohs findet sich in seinem Blog 2headz. Er wirft die Frage auf:

“Kann man Banking 2.0 als Beschreibung für den Einsatz von Web 2.0 in der Kundenkommunikation mit internem Lernen unter Einsatz von Web 2.0 verbinden oder gar gleichsetzen?”

Ein erfolgreiches Unternehmen ist auch ein lernendes Unternehmen. Das hat Peter Senge schon vor zehn Jahren mit der fünften Disziplin in The Learning Organisation nachgewiesen. Lern-, Wissens- und Bildungsprozesse im Unternehmen zu separieren von der Qualität im Arbeitsprozess, in der Führung oder vom unternehmerischen Handeln ist nicht zielführend, wenn ein lernendes Unternehmen auch ein erfolgreiches Unternehmen sein soll.

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Es waren sich alle einig, dass Web 2.0 in den Banken bislang eher verhalten ankommt. Experimentier- und Pilotanwendungen sind zwar durchaus bei einigen im Gange. Umfassende Konzepte zur Integration in die geschäftlichen Prozesse und Erfolgsmessungen sind aber nur bei wenigen an der Tagesordnung. Aktuelle Studien vom IAO und IBI bestätigen dies. Man muss wohl in dieser Branche noch etwas Geduld haben.

Einige Lessons learnt habe ich mitgenommen.

Ideenmanagement

Positive Erfahrungen wurden z.B. im Ideenmanagement gemacht. Eingebettet in ein Open Space Programm mit anschließender Kommunikation in Blogs, kann Web 2.0 die Beteiligung von Mitarbeitern an den Prozessen der Bank insbesondere in einer Krise erhöhen und kollektive Kräfte freisetzen. Der Grund dafür wurde von einem Teilnehmer an einem netten Beispiel verdeutlicht:

„Wenn ich in Basel in den Rhein pinkle, ist es auch in Köln und Düsseldorf noch vorhanden, aber keiner sieht mehr was davon.“ Im Gegensatz dazu „komme ich mit Web 2.0 immer wieder an den Anfang zurück.“

Und am Anfang steht das Individuum. Ideen Einzelner werden ergänzt, erweitert, verändert, bewertet, aber sie werden nicht verwässert. Man kann immer nachvollziehen, von wem sie stammen. Diese Transparenz und Anerkennung schaffen Vertrauen darin, Wissen zu teilen und weiterzugeben.

Kultur

Kontrovers waren für mich die Aussagen von Teilnehmern aus Großbanken auf die Frage: Gibt es eine Web 2.0 Kultur?

Ein Teilnehmer: “Die grundsätzlichen Werte einer Bank “Disziplin und Kontrolle” passen nicht zu Web 2.0.”

Anderer Teilnehmer: “Es gibt keine Kultur, die nicht Web 2.0 fähig ist. Der Erfolg liegt im organisatorischen Setting. Methoden und Tools des Web 2.0 ersetzen nicht das Setup.”

Das Setup wurde als eine gelungene Mischung aus neuen Technologien und alten Formaten beschrieben.

Beispiel: Erfolgreiche Blogbeiträge von Mitarbeitern werden in der Mitarbeiterzeitung namentlich abgedruckt.

Damit werden gewissermaßen zwei Ziele erreicht:

1. zum einen erhalten die Mitarbeiter Anerkennung durch die Veröffentlichung ihrer Beiträge und
2. zum zweiten werden auch Mitarbeiter erreicht, die mit neuen Technologien und Web 2.0 eher zurückhaltend sind. Sie werden sanft an das Thema herangeführt und eingebunden.

Gesetzliche Regeln

Die Einhaltung der gesetzlichen Anforderungen an Banken wurde als das größte Killerargument für Web 2.0 gesehen. Bevor hier noch keine Umsetzungskonzepte vorliegen, wird es Web 2.0 als Kanal nach außen bei Banken schwer haben. Einige Banken haben aus diesem Grund bereits angelaufene Kanäle in Twitter oder Communities schon wieder geschlossen. Es wurden aber auch erste, wie ich finde, pragmatische Lösungen diskutiert.

So dürfen die Mitarbeiter in einem Bankeninstitut nicht mehr mit der Firmenmailadresse bloggen, Kommentare einstellen oder in sozialen Netzwerken auftreten, um zu vermeiden, dass persönliche Meinungen fälschlicherweise als Firmenstatements gewertet werden.

Öffentliche Aussagen von Mitarbeitern zu internen Informationen der Bank sind ein Abmahnungs- und Kündigungsgrund. Das ist aber in der Web 2.0-Welt nicht anders als vor Web 2.0 oder in der realen Welt am Stammtisch.

Reputation

Kann man die eigenen Mitarbeiter durch Regeln und Governance “Web 2.0-fähig” machen, so geht doch die Sorge um, enttäuschte Kunden oder verärgerte Anwender könnten im Web 2.0 erheblichen Schaden anrichten. Angesichts der durch die Krise verprellten Anleger durchaus berechtigt. Als Beispiele herhalten müssen dabei immer die altbekannten Fälle Dell und Kryptonite oder aktuell auch Wolfskin.

Natürlich muss man sich gegen unlautere Methoden und Verleumdung im Netz vor Reputationsverlusten schützen. Hierfür gibt es inzwischen auch schon gute Ansätze geeigneter Konzepte, Tools oder Verhaltensregeln. Man darf dabei aber zwei wesentliche Aspekte nicht vergessen:

1. Nicht Web 2.0 ist schuld am Reputationsverlust, in der Regel sind es schlechte Produkte.
2. Die meisten Firmen haben durch unverhältnismäßige oder falsche Kommunikation und Pressearbeit im Web 2.0 selbst zum Reputationsverlust beigetragen bzw. diesen verstärkt.

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Was machen die Banken tatsächlich, welches sind ihre Strategien in der Zukunft?

• Über 70 Prozent der Banken bewerten das gewachsene Misstrauen in die Banken bzw. die gesamte Bankwirtschaft als strategische Herausforderung.
• Die Studienergebnisse zeigen, dass die Banken ihre Pflichtaufgaben im Bereich des Risikomanagements (84 Prozent), des Qualitätsmanagements (66 Prozent) und
  Geschäftsprozessmanagements (64 Prozent) mit einer hohen Bedeutung verfolgen wollen.
• Im Vertrieb besteht Konsens darüber, dass bestehende Kundenbeziehungen zu intensivieren und zunehmend auch die Neukundenakquisition zu verstärken sind.
• Beim Thema Innovation hingegen bestehen noch viele Unsicherheiten. Neue Geschäftsfelder auszuloten, können sich in diesen Zusammenhang erst 25 Prozent der Banken vorstellen.
• Innovationsmanagement (20 Prozent) und Kooperationsmanagement mit Wertschöpfungspartnern (10 Prozent) spielen hingegen noch immer eine untergeordnete Rolle als Managementstrategie.
• In der eigenen Einschätzung sehen sich aber 51 Prozent der europäischen Banken bereits gut oder sogar sehr gut für die künftigen Herausforderungen gerüstet. 56 Prozent hatten diese Einschätzung vor der Krise.

Dies ist ein Auszug aus der aktuellen Trendstudie »Banks & Future 2009«, an der Bankführungskräfte aus 16 europäischen Ländern teilnahmen. Die Trendstudienreihe »Bank & Zukunft« von Fraunhofer IAO wird seit dem Jahr 2007 auch Europa-weit durchgeführt. Die detaillierten Ergebnisse der Studie gibts demnächst bei Bank und Zukunft.

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Da in diesem Themenbereich vielfach strategische Entscheidungen zu treffen sind, richtet sich die Studie an das Management von deutschen, schweizerischen und österreichischen Banken und banknahen Dienstleistern. Der zeitliche Aufwand beträgt ca. 30 Minuten, der Erhebungszeitraum endet am 15. Februar 2009. Alle Teilnehmer erhalten exklusiv eine Auswertung aller anonymisierten Ergebnisse. Wenn Sie wissen möchten, was die Voraussetzungen für eine erfolgreiche Transformation sind, sollten Sie sich die Zeit nehmen.

Den Fragebogen können Sie am Ende dieses Beitrages herunterladen oder online beantworten: Fragebogen der Studie!

Im “Competence Center Sourcing in der Finanzindustrie” kooperieren seit Juli 2004 Forscher der Universitäten St. Gallen und Leipzig mit Experten aus der Praxis, um detaillierte und umsetzbare Zukunftskonzepte für die Finanzindustrie zu entwickeln. Eine enge Zusammenarbeit mit Partnerunternehmen aus der gesamten Bank-Wertschöpfungskette sichert dabei deren Praxisnähe und Anwendbarkeit.

Wir danken für Ihre Zusammenarbeit und stehen Ihnen für Fragen gerne zur Verfügung.
Ihr CC Sourcing (E-Mail an: sourcing@unisg.ch)

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