• In Summe würden 27% ihre Bank wechseln, wenn eine andere Bank sichere Web 2.0 Tools anbieten würde, um die persönlichen Finanzen zu managen; 73% würden nicht wechseln.
• Bei der Altersgruppe zwischen 25-34 sind es allerdings 61%, die ihre Bank für Banking 2.0 Tools wechseln würde.

Während bei Bestandskunden auch die Erwartungshaltung, kostenlose Services zu erhalten, steigt, sinken die Kosten für Neukundenakquisition im Internet. Die Kunden bewegen sich zur Einholung von Informationen im Netz und treffen daraufhin ihre Entscheidungen. Die Konkurrenz liegt dabei nur einen Mausklick entfernt.

Für eine Bank bieten sich neue Chancen, ihre Beziehungen nach außen, zu Kunden, potentiellen Kunden und Shareholders zu verbessern, neue Services anbieten zu können, neue Geschäftsmodelle zu erproben, die Öffentlichkeit im Internet zum „Botschafter“ zu machen. Kundenkommunikation findet dabei auf vielfältige Weise statt:

• im viralen Marketing: Marketingkampagnen, die dazu dienen, dass die Kunden die Informationen des Unternehmens selbstständig durch „Word-of-Mouth“ sozusagen virusgleich im Internet weitergeben. Banken sollten diese Möglichkeit nutzen, um positive Nachrichten schnellst möglich zu verbreiten und gute Produkte bekannt zu machen.
• im „CrowdSourcing“: Nutzung der sogenannten kollektiven Intelligenz einer Gruppe oder Kundencommunity für gezielte Produktentwicklungen und Prozessinnovationen. Der Kunde wird sozusagen zum Mitarbeiter gemacht. Darunter versteht man die Kundenintegration in die Leistungs- und Vermarktungsprozesse eines Unternehmens. Der Dialog mit dem Kunden liefert Ideen, Tipps und Bewertungen für Design, Produktentwicklung und trägt zu Innovationen bei.
• im „Longtail“-Geschäft: Durch Analysen und Auswertungen von Kundenempfehlungen, Warenkörben, Verkäufen und Nutzer-generierten Inhalten werden neue oder weitere Verkäufe und auch „Cross-Selling“ initiiert. Effekt hierbei ist, dass auch weniger bekannte Produkte und Nischenprodukte ihren Weg zum Kunden finden. Die Empfehlung eines zufriedenen Kunden wiegt höher als die Produktempfehlung eines Bankers.
• im „Social Sales“: Hier geht es um neue Geschäftsmodelle im Online Vertrieb. Die Bank kommt zum Kunden z.B. in Communities oder auf Kundenwebsites. Die Bank ermöglicht Kunden-zu-Kunden Geschäfte z.B. im Kreditbereich und liefert selbst die sicherheitsrelevanten Transaktionsprozesse. Die Bank nutzt gezielt Kundenfeedback, Erfahrungen, Nutzerkommentare, Bewertungen oder Empfehlungen für den online Vertrieb, für Aktionsprogramme, in der Werbung oder um die Kunden gezielt wieder in die Filiale zu holen.
• in der „CoCreation“: Bei der Schaffung komplexer Banken-übergreifender Angebote und gemeinsamer Servicekonfigurationen müssen Kunden-Lieferanten-Beziehungen mit dem Ziel der Supply Chain Optimierung aufgebaut werden. Ebenso wie bei der internen Kooperationen ist auch bei Banken-übergreifender Kooperation der Einsatz von Instrumenten zum Austausch und Teilen von Informationen und Wissen wie Wikis, Blogs und social Software nicht nur sehr hilfreich sondern derzeit auch ein Differenzierungsmerkmal zum Wettbewerb.

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Das Fallbeispiel für Enterprise 2.0 der Australischen Bank Westpac in der nachfolgenden Präsentation auf Folie 6 zeigt anschaulich, welche Tools in der Zukunft für die Kommunikation und Zusammenarbeit in der Organisation eine Rolle spielen werden.

Interessant sind dort auch die beiden Organisationsprinzipien, die zwar nicht neu sind, aber im Zusammenhang mit der Gestaltung von Enterprise 2.0 immer öfter genannt werden:

• Netzwerkorganisation: „Wiring the organisation together.“
• Hierarchieverflachung: „Flattening the organisation.“

Wo ist Zusammenarbeit notwendig?

Bei der Erstellung von Angeboten, die verschiedene Finanzprodukte bündeln, bei ganzheitlichen Projekten, in denen ein Zusammenspiel unterschiedlicher Qualifikationen erforderlich ist. So ist im Institutional Banking beispielsweise Vermögensverwaltung und Investment Banking, also Übernahmen, Fusionen und Börsengänge für ein und denselben Firmenkunden keine Seltenheit.

Da Banken in der Regel mit vielen Branchen zu tun haben, müssen sie darüber hinaus auch noch über die verschiedensten Branchenkenntnisse verfügen. Analytische und strategische Projekte über mehrere Monate sind ebenfalls keine Seltenheit.

Im Private Banking gilt es neben der Vermögensverwaltung auch eine Stiftung zu gründen. Im Immobilienbereich müssen Objektbewertung, Expose, Verkauf und Kreditfinanzierung in einem für den Kunden durchgängigen Prozess behandelt werden.

Die vielfältigen Kompetenzen von Mitarbeitern, die auch oftmals von unterschiedlichen Orten aus zusammenspielen müssen, benötigen entsprechende Kommunikationsplattformen zur Unterstützung ihrer Zusammenarbeit, zur Einholung und Zusammentragen von Expertisen und Inhalten oder zum Finden von Experten. Der effiziente Austausch und das Teilen von Inhalten und Wissen liefern die Basis gemeinsamer Entwicklungsprozesse und Problemlösungen. Die kommunikative Nutzbarmachung dieser gruppendynamischen Effekte einer kollektiven Intelligenz fördert effektive und effiziente Prozesse.

Wo findet Kommunikation innerhalb der Organisation statt?

Auf der persönlichen Ebene der Mitarbeiter

Der Mitarbeiter erstellt Inhalte, die er entsprechend verschlagwortet (Tagging) und in Bookmarksystemen organisiert, sich mittels RSS-Feeds auf dem Laufenden hält und sein Tun mittels Microblogging kommuniziert. Der Mitarbeiter 2.0 hat mit der neuen Kommunikation keine Berührungsängste mehr.

In sozialen Netzwerken der Mitarbeiter

Ein Mitarbeiter ist meist in zahlreichen privaten Communities organisiert, in denen er mit anderen Menschen Kontakt hält, seine Medien und Inhalte erstellt, ablegt und mit anderen teilt. Diese Plattformen lassen sich auch in Unternehmen nutzen bzw. für die Mitarbeiter Unternehmensbezogene-Bereiche einrichten. Der Vorteil besteht darin, dass sich der Mitarbeiter in derselben Welt privat als auch geschäftlich bewegt, seine Inhalte dann auch mit Kollegen teilen und mal schnell externen Rat und wertvolle Informationen einholen kann.

In der Kooperation in und zwischen Teams oder Projekten

Die Kommunikationsprozesse zwischen den beteiligten Personen sind in aller Regel für das Ergebnis erfolgskritisch. Collaborationsplattformen sind heute nicht mehr wegzudenken. Die Entwicklung geht dahin, dass zunehmend vor allem Wikis für die eher formale Kommunikation und das Wissensmanagement, aber auch Blogs für die eher informelle Kommunikation integriert werden.

Zur Realisierung eines unternehmensweiten Wissensmanagements

Nicht nur zum Zwecke einer optimalen Zusammenarbeit in der Leistungserstellung spielt der Austausch von Wissen im Unternehmen eine Rolle. Zunehmend wichtig werden auch die Weitergabe des Wissens von erfahrenen Mitarbeitern und das Wissen der Mitarbeiter, die ausscheiden. Die ersten Erfahrungen mit dem Einsatz von Wikis zeigen, vermutlich aufgrund ihrer Einfachheit in der Nutzung, erstaunlich positive Erfolge bei der Einführung im Rahmen des Wissensmanagements.

Auf der Unternehmensebene zwischen Führung und Belegschaft

Eine entscheidende Komponente für die Mitarbeiterzufriedenheit und das Kommitment zum Unternehmen ist die ausreichende Informationspolitik von Seiten der Führung. Die Korrelation zwischen Wissen der Mitarbeiter über Unternehmensstrategien und geschäftlichen Vorhaben, ihrer Zufriedenheit und dem Unternehmenserfolg ist hinlänglich bekannt und nachgewiesen. Daher „trauen“ sich nun immer mehr Unternehmensleiter vor allem großer Unternehmen, einen CEO-Blog einzuführen, in dem sie zeitnah und mit der Möglichkeit des Feedbacks über ihre Aktivitäten berichten.

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Wir wollen daher in der folgenden Postserie das Thema Kommunikation in Banken näher beleuchten. Ausgangspunkt waren die folgenden, derzeit im Innovationsforum „Bank & Zukunft“ diskutierten Schwerpunktbereiche:

• Industrialisierung und Prozessautomation
• Innovationsdialog im Finanzvertrieb
• Performance am Bankarbeitsplatz.

Schauen wir uns an, welche Stärken neue Kommunikationskonzepte bieten, die Prozesse zwischen den Mitarbeitern einer Bank und zwischen Bank und ihren Kunden zu professionalisieren und mit dem Einsatz von Web 2.0 und „Social Software“ neue Möglichkeiten für Kooperation, Innovation, Vertrieb und Marketing zu beschreiten. Die Grafik liefert den Rahmen zur Strukturierung. Wir unterscheiden im Wesentlichen zwei strategische Richtungen: zum einen Kommunikationskonzepte, die zur Effizienzsteigerung und zum anderen Kommunikationskonzepte, die schwerpunktmäßig zur Effektivität von Prozessen beitragen. Im nächsten Beitrag soll die Mitarbeiterkommunikation unter die Lupe genommen werden.

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Die zehnteilige Serie der Financial Times Deutschland zu Aspekten der Bank der Zukunft wie die IT, die Zielgruppen und den Vertrieb habe ich mir durchgelesen. Meine Lessons learned und persönliche Analyse waren dabei, die ich hier zusammenfassen möchte.

Kundenorientierung durch Informationsmanagement:

Für Banken offensichtlich noch Neuland? Strategisches Marketing, Datamining und CRM sind für andere Branchen längst Standard und eine Selbstverständlichkeit zur Erhebung von Frühindikatoren und Messung der Zufriedenheit, zur Auswertung des Bedarfs- und Kundenverhaltens, zur Entwicklung kundenspezifischer Angebote oder zur Kundenbindung.

“Sie (Die Banken) reden einfach noch viel zu wenig mit den Leuten und haben zu wenig Übung im Zuhören” meint Martin Engstler vom Fraunhofer IAO. Kundenorientierung bedeutet: erhöhter Dialog, Kundenfeedback, besseres Beschwerdemanagement, Zufriedenheits-Benchmarks für die Filialen, Produktbewertungen und Empfehlungen.

Kundenorientierung durch Beratungsqualität:

Hohe Fluktuation, geringe Karrierechancen, wenig leistungsbezogene Vergütungssysteme und fehlende Qualifikationsanpassungen sind wesentliche Hauptursachen für die mangelnde Beratungsqualität bei vielen Instituten. Vor allem qualifizierte Mitarbeiter müssen motiviert werden und Chancen haben, durch ihre Leistung und ihr Fachwissen Karriere machen zu können. Der Bankberater der Zukunft wird sich sicher gerne zum Dienstleistungs- oder Relationship-Manager weiterentwickeln, wenn es Modelle mit erfolgsabhängigen Vergütungsbestandteilen und Bonussystemen gibt, die sein Engagement und seine Verkaufsleistung berücksichtigen.

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Aus diesem Grund hat das Fraunhofer IAO gemeinsam mit den Partnern im Innovationsforum »Bank und Zukunft« den »Industrialisierungs-Quick-Check« (IQC) entwickelt, mit dessen Hilfe Entscheidungsträger den erzielten »Industrialisierungsreifegrad« von Prozessen systematisch ermitteln können und ein Entscheidungsportfolio zur Maßnahmenableitung erhalten.

Näheres dazu im Download, mit freundlicher Genehmigung von geldinstitute.

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1. Strategieklärung
2. Prozessarchitektur
3. Prozessanalyse
4. Schwachstellen und Potentialworkshops
5. Umsetzung
6. Von der Strategie zum Prozess

Dieser Podcast ist in der Summer School für Manager von der Wirtschaftswoche und McKinsey erschienen. Alle Podcasts der Summer School können Sie per
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Die konkreten Ausprägungen dieser Veränderungen lassen sich im Moment noch nicht mit Bestimmtheit vorhersagen. Es wird jedoch tendenziell eine zunehmende Spezialisierung einzelner Banken stattfinden. Die Banken befinden sich derzeit noch in einem sehr frühen Stadium der Industrialisierung. Die Studienergebnisse deuten darauf hin, dass der Großteil der teilnehmenden Banken noch nicht in der Lage ist, die Industrialisierungspotenziale voll auszuschöpfen. Die erkannten Potenziale im Prozess- und Partnermanagement sollen dem Beispiel der Industrie folgend nun schrittweise erschlossen werden. Dabei zielt die Industrialisierung sowohl auf die Veränderung der internen Strukturen innerhalb der Banken als auch auf die Veränderung der Wertschöpfungsprozesse ab. Mittels Industrialisierung versuchen Banken die in den vergangenen Jahren begangenen Versäumnisse in Bezug auf das Prozessmanagement nachzuholen.

Industrialisierung ist die optimierte Wertschöpfung durch Gestaltung

• der gesamten Wertschöpfungskette (»Value Chain«) und Gestaltung der Arbeitsteilung,
• der Serien- / Massenprozesse (Skaleneffekte, Lernkurveneffekte, Komplexitätseffekte / -management),
• der Arbeitsorganisation (Aufgaben-Kompetenz-Verantwortung im Einklang),
• der Systemunterstützung (IT-Einsatz, Standards, Schnittstellen),
• der Personalwirtschaft (Qualifikation, Motivation und Entlohnung, flexible Arbeitszeit, verschiedene Personalkonzepte für die Mitarbeitergruppen je nach Qualifikations- und Anforderungsprofil) sowie
• des Produktes (Kundenorientierung) und des Preises (Verursachungsprinzip, risikoorientierte Preiskalkulation, erklärbare Regeln).

Die drei derzeit wichtigsten Ziele der Industrialisierung für Banken sind:

1. 88,7 Prozent streben Effizienzverbesserungen in den Prozessen an.
2. 78,6 Prozent rechnen mit Produktivitätsverbesserungen der Mitarbeiter.
3. 74,4 Prozent zielen auf eine Qualitätsverbesserung in den Prozessen ab.

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